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Time out 2080

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Claire Bouchet

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Tous les matins à 6 h 30 précises, soit 1 h 30 avant l’heure d’embauche officielle, Louis C437 et ses neuf compagnons d’atelier assistent au Comité des P.A.T. : Propositions d’Amélioration du Travail dirigé par le Coordonnateur Karl Fix And Act. Ce concept, venu tout droit d’Englishland (ex-Angleterre) en même temps que son pilote vedette, permet de réaliser le bilan des activités effectuées la veille et de voir s’il est conforme au protocole établi par l’Administrateur de l’Hypo-productivité qui siège au Codir de l’entreprise. L’objectif ? Débusquer les taux d’efficacité anormalement élevés, faire la chasse au plaisir dans la réalisation d’une tâche, déceler et annihiler tout indicateur de convivialité au travail.

En 2080, l’heure n’est plus à une meilleure productivité et une plus grande compétitivité des entreprises. Il n’est plus question de proposer de meilleures conditions de travail ou de favoriser un savant équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Ça, c’était valable juste avant les années 2000. La surpopulation et la baisse de moyens des États sont passées par là, obligeant chaque pouvoir suprême à revoir complètement leur organisation et leur mode de gouvernance.

Ce pays autrefois appelé France se nomme désormais Franzpilie et est présidé par un Superatut. S’il détient les pleins pouvoirs, il est secondé par un Dictender (ex-Premier ministre) chargé de faire appliquer l’ensemble des lois définies au niveau continental, mais adaptées à chaque nation. À l’échelon inférieur se trouvent les Coadjucateurs spécialisés (ex-ministres) : à eux la responsabilité de déployer sur le terrain toutes les ressources à leur disposition pour diriger la population dans le domaine qui leur est imparti. Le monde de l’entreprise est particulièrement surveillé, car c’est dans ses murs que se sont développées au début du deuxième millénaire des ambitions positives amenant progressivement à l’anarchie la plus complète : personnalisation des espaces de travail pour se sentir « comme à la maison », augmentation du nombre de jours de congés, développement d’univers de co-working afin de favoriser le travail collaboratif. Au final, se rendre au travail était devenu source absolue de plaisir et le sentiment d’efficacité et d’utilité personnelle la quête ultime. Il fallait d’urgence mettre un terme à tout cela, renverser la vapeur et dompter la population active, maintenant renommée la catégorie des Ouvrétaires.

Louis C437, Ouvrétaire dans l’entreprise de fabrique de billes Bordalux, est considéré depuis plusieurs années comme un employé modèle. Il ne manque jamais une séance du Comité des P.A.T. même s’il lui faut pour cela se lever très tôt afin d’attraper la navette qui dessert toutes les entreprises de la ville. Et bien sûr, il reste tard le soir bien après la fermeture des portes pour consigner toutes ses observations du jour. Lui et ses neuf compagnons d’atelier composent un comité où il est strictement défendu de communiquer ensemble et d’être d’accord avec les idées des autres. Quant à argumenter sur des hypothèses ou des propositions, il vaut mieux l’éviter, car cela risquerait de vexer le Coordonnateur et le fautif serait passible de sanctions.

— Nous sommes mardi 12 janvier, premier Comité de la semaine. Je vous écoute pour votre bilan d’hier, entame le Coordonnateur.
— J’ai remarqué que sur la ligne 57, les 5000 billes journalières avaient toutes été polies. Il n’en restait aucune pour aujourd’hui, indique Louis C437.
— À quoi attribuez-vous cette infraction manifeste au code de l’hypo-productivité ? relance le Coordonnateur.
— Je ne saurais le dire, Monsieur. Je l’ai constaté, c’est tout.
— Très bien Louis C437, je vous remercie. Je vous attribue un bon de non mise en repos à valoir sur le mois de février. À qui le tour ?
— Moi Monsieur, enchaîne Thomas M201. Sur l’îlot de maintenance des perforeuses de moules, les trois Ouvrétaires remplaçants n’ont pas mis en mode silencieux les notifications d’appels d’urgence. Si bien qu’ils ont traité au moins vingt interventions alors que le règlement stipule bien de n’en traiter au maximum que deux par jour.
— Qu’en déduisez-vous alors ? demande Karl Fix And Act.
— Que deux d’entre eux auraient dû laisser leur téléphone au vestiaire afin de prendre le temps de décider qui répondrait à chaque appel sans excéder le nombre de deux.

Et voilà ! Thomas M201, jeune recrue encore pétrie de bonne volonté et de motivation, s’est laissé emporter par son élan de pensée et a proposé spontanément une solution. Il n’a pas mis en application ce que la Psycholem technique enseigne à chaque nouveau venu : appliquer le protocole sans réfléchir et ne surtout pas prendre d’initiative. À coup sûr il va passer entre les mains de l’Exécuteur des Pénalités pour non-respect de la procédure. Pour cette première erreur, il sera certainement enfermé tout le restant de la semaine dans le bocal d’observation de l’atelier avec pour seule consigne de garder les yeux ouverts et de regarder ce qui se passe autour de lui. Louis C437 le regarde du coin de l’œil sans manifester la moindre émotion. Lui aussi s’est fait prendre par excès de zèle, plus d’une fois d’ailleurs. La note a été tellement salée qu’il s’est promis de ne plus recommencer.

La longue litanie des observations constatées se poursuit jusqu’au dixième Ouvrétaire. Le Coordonnateur prend des notes, fait des schémas, trace des flèches, raye, gomme et recommence. Sans se préoccuper des dix hommes réunis autour de lui, il poursuit son travail de réflexion en solitaire, émet parfois des commentaires à haute voix, comme s’il sollicitait un avis puis replonge dans l’étude de ses feuillets. Lorsque le signal sonore de prise de poste retentit, il lève les yeux et fait signe aux Ouvrétaires de sortir. D’un pas mesuré, chacun rejoint son poste de travail où il ne devra arriver qu’au retentissement de la seconde sonnerie.

Karl Fix And Act, Coordonnateur reconnu des P.A.T. est mécontent. L’entreprise Bordalux, jusqu’ici fleuron de la bonne gestion du temps de travail, connait des épisodes d’instabilité avec des Ouvrétaires un peu trop enthousiastes dans la réalisation de leur ouvrage. Jusque-là, les péri-actifs, comme il aime à les appeler, non seulement attendaient patiemment le moment où une tâche serait prête pour eux, mais également travaillaient lentement, très lentement, respectant ainsi à la lettre « l’effet temps-mort » requis par le Coadjucateur spécialisé en Travail. Et là, d’un coup, le rythme de travail s’accélérait, au point de voir d’un côté une production terminée en une journée au lieu de s’échelonner sur la semaine et de l’autre côté trois Ouvrétaires remplaçants traiter en quelques heures plus d’interventions de maintenance qu’en un mois complet. Que se passait-il donc ?

Il ouvre son armoire à archives et fouille fébrilement sur l’étagère médiane où il range habituellement les registres des décennies antérieures. Il trouve le classeur 2008 – 2018 où sont répertoriées les différentes étapes du « Lean-management » déployé à cette époque. Leur lecture lui donne la nausée : « Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en motivation et engagement) ». Quatre principes sont à retenir : développer l’écoute client pour lui proposer un produit adapté et de qualité, augmenter le niveau de « Juste à temps », c’est-à-dire réduire le délai entre la commande client et la livraison du produit ou de l’offre, s’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner et enfin impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail.

Oui très bien, magnifique méthode dont les effets pervers ont conduit à une dégradation des conditions de travail telles que les travailleurs de cette époque ont tous craqué, enchainant, qui des arrêts longue durée, qui des démissions, qui encore des absences injustifiées, entraînant avec eux la chute des entreprises et donc de l’économie tout entière. Il a fallu des années et une révolution étatique pour tout reconstruire.

Soixante ans après, on en est revenu de la rentabilité au travail. Aujourd’hui, place à la lenteur, à la non-réflexion et à la non-responsabilisation des Ouvrétaires. Qu’on se le dise, les tentatives pour gagner en rapidité et en prise d’initiative seront tuées dans l’œuf !

Comme à son habitude, il descend dans l’unité de production de l’entreprise pour réaliser sa ronde matinale et se rendre compte par lui-même du non-rythme soutenu des activités de fabrication, conditionnement et expédition réalisées par les cohortes d’Ouvrétaires. Dans exactement trois jours, ce sera la fin de la semaine et il devra rendre des comptes au Questeur du Temps Mort, celui qui ordonne, orchestre et contrôle les dépenses de temps par quinzaines mensuelles. Si les chiffres sont mauvais, il devra en répondre personnellement. Quelle heure est-il ? 10 h 30 tout juste. C’est le moment de se rendre sur l’îlot des pauses obligatoires voir si chaque péri-actif respecte la règle de l’oisiveté coordonnée. Celle-ci a été mise en place par roulement pour chaque atelier après de longues phases de tests. Il s’agit de mettre en interruption de production simultanée tous les opérateurs d’une même chaîne afin de perturber voire d’arrêter le processus de fabrication lui-même plusieurs fois par jour. En effet, si un Ouvrétaire seulement par îlot était en pause, les machines continueraient de fonctionner et les produits finis seraient réalisés dans des délais parfaits. Or, là, il s’agit au contraire de mettre le plus de temps possible pour effectuer une production en favorisant l’inaction et l’ennui du personnel opérant.

L’îlot des pauses obligatoires compte cinq rangées de dix box individuels. Chacun d’eux est bien occupé par un Ouvrétaire en totale inaction. Pas de café à siroter, pas de mots fléchés à remplir, ça non. Karl Fix And Act y veille personnellement, car il s’est rendu compte que l’attention portée à ces activités simples nuisait gravement à la concentration une fois de retour sur le poste de travail. Il termine la dixième rangée, un sourire de satisfaction se dessinant sur les lèvres, quand soudain il se fige en face des box 49 et 50, inoccupés. Il essaie de déglutir en vain, la salive ayant décidé de déserter les parois internes de ses joues. Il cherche son listing d’occupation des box pour vérifier le nom des deux contrevenants : Louis C437 et Thomas M201. Ce n’est pas possible ! Son meilleur élément et la dernière recrue déjà redevable d’une erreur de jugement ! Il jette un regard circulaire sur le pourtour de l’îlot et s’arrête sur une porte coupe-feu entrouverte. Des voix s’en échappent. Karl Fix And Act s’approche, pousse la porte complètement et débusque les deux hommes en pleine discussion.

— Que faites-vous là ensemble alors que vous devriez être en pause chacun dans vos box respectifs ? tempête le Coordonnateur des P.A.T.
— Je suis en train d’expliquer à Thomas M201 comment utiliser le Lexiliont, le manuel d’apprentissage des méthodes de travail de l’entreprise. C’est tellement complexe lorsque l’on est nouveau, répond Louis C437.
— Ce n’est pas à vous de vous en charger Louis C437. Je vous l’ai déjà dit lorsque vous tentiez de le faire apprendre à Colette D629 voici six mois. Depuis quand vous demande-t-on de vous montrer pédagogue et bienveillant ? Les temps morts en dehors des pauses obligatoires et des arrêts de chaine de fabrication doivent permettre cette lecture individuelle.
— Sauf votre respect Monsieur, partager son expérience est salutaire et permet de gagner du temps, ose Louis C437.
Karl Fix And Act manque de s’étrangler en écoutant ces propos, en opposition totale avec le principe d’Obéquience voulue par la hiérarchie étatique.

— Sachez, Louis C437, que vous contrevenez au principe d’obéissance inconditionnelle appliquée dans cette entreprise en particulier et dans la société franzpilienne en général. Votre attitude est inqualifiable. Pour cette insubordination manifeste, je vais vous accompagner immédiatement chez la Psycholem technique afin de vous faire administrer une dose d’Ésycholone d’urgence. Vous savez que cette substance est utilisée pour annihiler à la fois toute prise d’initiative et toute sympathie envers autrui. Il faut parer au plus pressé. Ensuite, nous verrons pour vous faire suivre une thérapie de Spongérisme, doctrine d’endormissement de la conscience. La Psycholem déterminera le nombre de séances nécessaires.
— Vous ne pouvez pas faire cela, Monsieur. Vous dites vous-même que je suis un Ouvrétaire exemplaire. Un petit écart de comportement ne peut pas amener une sanction aussi importante, ergote Louis C437.
— Le protocole doit être appliqué à la lettre, pour vous comme pour moi, vous le savez bien. Le Questeur du Temps Mort est intransigeant là-dessus, répond Karl Fix And Act. De plus, je ne tolérerai aucune impertinence de votre part. Ce mode d’expression est lourdement condamné. Tête basse et esprit vide s’il vous plait.

Il est vrai que rien n’échappe à l’émissaire de l’Administrateur de l’Hypo-productivité. Chaque tâche doit être examinée à la loupe, chaque temps de travail doit être finement analysé pour repérer les excès de zèle et les réussites parfaites. Par exemple, un produit commandé le matin ne peut pas sortir de la chaîne le soir même, ce n’est pas satisfaisant. Cela indique notamment que les pauses journalières ont été trop courtes ou que la cadence a été accélérée alors que le maître mot est lenteur. Vite, recadrer tout cela pour éviter les dérives !

À cette pensée, Karl Fix And Act tressaille. Il a failli oublier de blâmer Thomas M201 qui en est pourtant à la deuxième erreur constatée de la journée. Il se tourne vers lui et lui dit :

— Non seulement vous restez consigné tout le restant de la semaine dans le bocal d’observation de l’atelier, mais vous allez aussi vous rendre au Laboreteré sur les heures dévolues au repli sur soi. Vous y expérimenterez les séries de gestes routiniers en usage ici sous la houlette de l’Éclyvautier en chef, le rééducateur des modes de fonctionnement. Cela devrait vous remettre dans le droit chemin.

Thomas M201 a envie de répondre, mais une œillade de Louis C437 l’en dissuade. Les deux hommes rejoignent les box 49 et 50 de l’îlot des pauses obligatoires en silence.

Cette journée éprouvante est suivie des sanctions prévues par Karl Fix And Act et c’est l’Exécuteur des Pénalités qui est chargé de leur application effective. Ensuite, plusieurs semaines se passent sans que des incidents ne soient observés au sein de l’entreprise. Seule une panne d’électricité importante occasionne un arrêt total de la production des boîtes d’emballage des lots de six billes unicolores, mais fort heureusement, l’équipe de maintenance sait différer son intervention technique, le temps de laisser le Comité des P.A.T. se réunir le lendemain matin. Exceptionnellement, les membres sont invités à communiquer autour de la façon de traiter le problème : confier cette tâche à une ou plusieurs personnes de l’équipe de maintenance au risque de les surmener par une augmentation significative de leur charge de travail ou faire appel à un consultant extérieur avec le danger d’un surcoût pour l’entreprise. Les débats ne permettant pas de trouver une solution satisfaisante, le Comité entreprend de se réunir cinq jours de suite à l’heure habituelle. Le reste de la journée, les Ouvrétaires attendent et gèrent de main de maître cette période de ralentissement forcée. Ils s’enferment dans une nonchalance absolue qui en conduit même certains à un désœuvrement extrême, faisant dire à quelques audacieux : « On passe notre temps à ne pas penser à ce qu’il faudrait faire pour sortir de cette crise. On se fatigue moins ainsi ».

Comme le Comité des P.A.T ne réussit pas à trancher sur l’option la plus satisfaisante, la situation remonte vers l’Administrateur de l’Hypo-productivité. Celui-ci nomme alors un Planificateur des Sanctions chargé de mettre en place une G.P.R.R. : Gestion Prévisionnelle des Roulements de Réserve. Cette mesure consiste à réduire les effectifs de l’entreprise en mettant à l’isolement les deux tiers des Ouvrétaires. Le choix se porte sur les personnes les plus actives, autonomes et responsables, les procrastinateurs aguerris étant maintenus à leur poste. Pendant vingt-huit jours, les « heureux élus » seront astreints à leur domicile et devront se tenir à la disposition de leurs ateliers respectifs au cas où il y aurait une défection de dernière minute ou un arrêt prolongé. Ainsi, Bordalux fonctionnera à un rythme encore plus ralenti avec le tiers seulement du contingent.

Lorsque la liste des employés est connue, les dents grincent et les poings se serrent. En effet, être désigné pour faire partie du roulement de réserve est considéré comme une punition, le temps dégagé des ateliers ne pouvant pas être redistribué sur la vie domestique ou extérieure. Il faut rester à la disposition de l’entreprise et en faire encore moins que d’habitude. Surtout ne pas se laisser distraire par des activités occupationnelles secondaires et nuire ainsi à sa concentration professionnelle ! La seule chose que peuvent effectuer les Oisiffères comme il est d’usage de désigner les consignés à domicile, c’est de regarder en boucle des nafictions, films de propagande vantant les vertus du temps mort en entreprise et de noter scrupuleusement les jours et heures de visionnage en cas de contrôle inopiné.

À ce rythme, de nombreux employés, Ouvrétaires et Oisiffères, commencent sérieusement à se sentir mal. En effet, si une activité lente permet malgré tout de se maintenir en vie, un travail empêché et contrarié totalement se révèle source d’épuisement, voire d’anti-surmenage extrêmement important et les « pétages de plomb » s’enchainent à une allure effrénée, d’abord individuels puis collectifs.

Deux hommes en particulier décident alors de mener la rébellion, leur début d’année ayant été particulièrement éprouvant. Louis C437 de l’extérieur, car faisant partie de la liste des Oisiffères. Il n’a pas supporté cette mise à l’écart, lui qui jusque-là avait mis un point d’honneur à ravaler ses ambitions et son dynamisme naturel pour se fondre dans le protocole de l’entreprise. C’en est trop pour ses neurones en sous-utilisation qui ne demandent qu’à être stimulés. Il organise en secret une escouade de Catalièré, ces convaincus de l’action et du rendement, chargés d’investir Bordalux et de remettre en mode de production intensive toutes les chaines de fabrication. De son côté, Thomas M201 œuvre de l’intérieur, car malgré son passage au Laboreteré, il est resté Ouvrétaire pendant la période de roulement de réserve. Lui non plus n’a pas digéré sa mise au placard – ou plutôt son exposition en bocal – et tient sa vengeance : avec d’autres compagnons, il investit les bureaux du Codir à la recherche des protocoles rédigés par l’Administrateur de l’Hypo-productivité et ses sous-lieutenants et les détruit méthodiquement.

La totalité des effectifs est maintenant présente dans l’entreprise si bien que la production connait une augmentation fulgurante. Une quantité pharaonique de billes est ainsi manufacturée et stockée dans les box de l’îlot des pauses obligatoires, celles-ci n’étant plus d’actualité. Les Ouvrétaires se disputent le droit de travailler sur les chaînes de production puisqu’ils sont en surnombre. Quant à la hiérarchie de l’entreprise, nul ne sait où elle a disparu...
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Dranem · il y a
Un monde presque parfait dans l'organisation du travail... j'ai connu autrefois chez Canon ( j'ai fait un passage éclair dans une entreprise japonaise ) , l'agent d'ordonnancement : c'était sa fonction.... ordonner, rationaliser... la productivité .
J'en profite pour vous faire part d'un légende qui hante toujours les pentes du piton de la fournaise : https://short-edition.com/fr/oeuvre/tres-tres-court/la-legende-de-madame-desbassyns

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M. Iraje · il y a
Une solution pour maintenir le plein emploi ..., finalement contre productive ☺☺☺
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Pierre PLATON · il y a
Wouaouhhhh.... faudra en causer au Medef et au gouvernement, ça pourrait les intéresser... !! (mdr)
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Dranem · il y a
Votre récit me fait penser à Brazil réalisé par Terry Gilliam ! Dans un autre registre peut être viendrez-vous sur cette légende qui hante les pentes du volcan de la fournaise ?https://short-edition.com/fr/oeuvre/tres-tres-court/la-legende-de-madame-desbassyns
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Gérard Aubry · il y a
J'ai aimé mais quel avenir! G.A.
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Claire Bouchet · il y a
Merci Gérard. La dystopie peut nous faire réfléchir aux années à venir.
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Dominique Coste · il y a
Le milieu professionnel ne va pas s'arrange avec le temps ! Je vote !
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Claire Bouchet · il y a
L'équilibre semble bien précaire c'est sûr ! Merci Dominique.
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Marie Hélène Peneau · il y a
Des solutions à bien des problèmes !
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Claire Bouchet · il y a
En effet, peut-être bien Marie-Hélène. Merci d'avoir lu cette histoire pas très optimiste !
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Philippe Barbier · il y a
Mes compliments, du ISAAC ASIMOV ...
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Claire Bouchet · il y a
Une sacrée référence mais je suis loin d'avoir un tel talent ! Je débute et je m'essaie à ce type d'écriture. Merci Philippe.